Análisis sobre la necesidad de una reingeniería de procesos en el SNS: por qué la inyección de recursos resulta estéril sin un cambio estructural en la gobernanza y la organización asistencial.
HoyLunes — Durante décadas, la respuesta automática a cualquier síntoma de agotamiento en el sistema sanitario ha sido la misma: «faltan recursos». Más presupuesto, más personal, más infraestructuras. Si bien el diagnóstico de la infrafinanciación no es falso, resulta a todas luces «incompleto». Y en medicina, un diagnóstico incompleto conduce irremediablemente a tratamientos ineficaces.
La evidencia internacional es contundente: los sistemas sanitarios que presentan mejores indicadores de resultados en salud no son necesariamente los que más invierten, sino los que mejor gestionan la complejidad de su organización.
El error de confundir escasez con desorden
España no se sitúa en los márgenes bajos del gasto sanitario europeo. Según los últimos informes de la «OCDE», el gasto sanitario per cápita en nuestro país se mantiene en la media de la Unión Europea. Sin embargo, persisten patologías crónicas en el sistema: listas de espera estructurales, saturación de la atención primaria y un profundo «agotamiento profesional (burnout)».
Esta paradoja indica que una parte significativa del problema no reside en «cuánto» tenemos, sino en «cómo lo utilizamos». Inyectar capital en un flujo de trabajo ineficiente solo amplifica la ineficiencia.
Organización: la gran olvidada del debate público
Rediseñar las estructuras sanitarias genera menos titulares que inaugurar un hospital, pero es mucho más transformador. Una «gobernanza moderna» implica:
«Aplanar jerarquías» para agilizar la toma de decisiones.
«Redistribuir competencias» basadas en la capacidad real de cada perfil profesional.
«Evaluar resultados en valor», no solo en volumen de actividad.
El marco de los sistemas de salud de la «OMS» identifica la gobernanza y la organización como pilares tan críticos para la sostenibilidad como la propia financiación.
La ineficiencia estructural: El sistema trabajando contra sí mismo
Es común encontrar equipos altamente cualificados atrapados en circuitos de gestión obsoletos. Los «cuellos de botella» más frecuentes incluyen:
Falta de interoperabilidad: Duplicidad de pruebas diagnósticas por sistemas que no se comunican entre sí.
Rigidez protocolaria: Derivaciones innecesarias que saturan la atención especializada.
Carga administrativa: Profesionales clínicos dedicando el 40% de su tiempo a tareas que no aportan valor asistencial directo.
No es falta de competencia clínica; es un diseño de procesos que ha quedado superado por la realidad demográfica y tecnológica actual.
Modelos de referencia: Aprender del diseño, no solo del presupuesto
Países con contextos diversos han demostrado que el rediseño es la clave de la resiliencia:
Países Bajos: Un modelo de atención primaria con una capacidad resolutiva que filtra eficazmente la demanda hospitalaria.
Suecia: Organización mediante «procesos asistenciales integrados», rompiendo los «silos» por departamentos.
Finlandia: Una integración real sociosanitaria que reduce la presión en las urgencias mediante el cuidado preventivo.
El «Observatorio Europeo de Sistemas y Políticas de Salud» subraya que estos cambios no solo optimizan el gasto, sino que mejoran drásticamente la satisfacción de los profesionales.
El impacto en el profesional: Más allá de la retribución
Cuando la organización falla, el profesional sanitario actúa como «amortiguador». Lo hace mediante horas extra, sobreesfuerzo emocional y sacrificio de su vida personal. Sin embargo, mejorar la organización reduce el burnout de forma más sostenible que cualquier incremento salarial aislado. «Organizar bien también es cuidar a quien cuida».
Una voluntad técnica y coherente
Pedir más recursos sin reformar la organización es como «verter agua en un recipiente agrietado». Se puede retrasar el vacío, pero no se soluciona la pérdida.
La sanidad del futuro exige decisiones valientes que no pasen solo por el libro de cuentas, sino por el tablero de diseño. La eficiencia no es un recorte; es la garantía de que cada euro y cada minuto del profesional se traduzcan en salud para el ciudadano.
Fuentes y lecturas recomendadas:
OECD (2025): Health at a Glance.
WHO: Health Systems Governance Framework.
European Observatory on Health Systems and Policies.
The BMJ: Organizational determinants of health system performance.
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